馬鋼股（gǔ）份：經（jīng）驗轉好，問題並未減少
2017-4-14 7:06:16點擊：
隨著上市鋼企業績（jì）預（yù）告發布數量的增加，有超八成鋼企去年淨利潤（rùn）為正，鋼鐵行業整體扭虧。
作為30多家上市鋼（gāng）企之一，馬鋼股份總經理錢海帆在接受《經濟（jì）參考報》記者專訪時表示：“同樣是盈利，馬鋼的盈利結構有著獨特的差異性。與其他依靠去產能鋼價回暖的鋼（gāng）企不同，馬鋼更多的是依靠經營模式的轉變、產品結構的調整、管理（lǐ）流程的再造，使得企（qǐ）業扭虧為（wéi）盈。”
“先向客戶三次深鞠（jū）躬”
在馬鋼公（gōng）司（sī）辦公樓19層會議室，記者見到了錢海帆。他身穿（chuān）藏藍色工作服，左胸前佩戴（dài）紅色黨章，黨章下方則是馬鋼英文縮寫“MASTEEL”標記。一副無框眼鏡，透（tòu）露著他的儒雅、睿智與（yǔ）幹練。
陪同錢海帆一起走進會議室的，還有科技管理部（bù）經理張建、計財（cái）部副經理許繼康、市場（chǎng）部經理章茂晗等人。每涉及某個具體的生產（chǎn）數據時，錢海帆就會將目光投向其中一（yī）個部門負責人（rén），“來（lái），你（nǐ）把這個數據報一下”，話（huà）語直截了當，猶如戰場上指揮調度的（de）將軍在調（diào）兵遣將。
技術（shù）員出身的錢海帆，1984年大學畢業（yè），曆任馬鋼高速線材廠車間技術（shù）員，生產計劃科（kē）科長、副廠長、公司基建技改（gǎi）部（bù）經理、馬鋼新區鋼軋項目經理、公司副總（zǒng）工程師、馬鋼股（gǔ）份公司總經理，親身經曆了馬鋼大半“江山”的建設與產品係（xì）列開發，可（kě）謂是（shì）一個對（duì）馬鋼知根知底（dǐ）的老“鋼人”。
在擔任馬鋼股份公（gōng）司總經理的6年間，錢海帆也曆經了（le）馬鋼的跌宕（dàng）起伏。錢海帆說，2011年（nián）是他擔任馬鋼股份公司總經理的第一年，當時企業生存艱（jiān）難，甚（shèn）至（zhì）比2015年巨虧50億更為煎熬（áo）。有不少員工認為企業要倒（dǎo）閉破產了，甚至連一些高管都有了（le）“腳底下抹油——溜人”的想法。
企業內部軍心不穩，客戶（hù）詬病四麵楚歌。錢海（hǎi）帆說，在（zài）2012年的客戶大會上，由於產品質量不佳，市場競爭力不強，客戶普遍抱（bào）怨並威脅來年停止訂貨。內憂外患使（shǐ）得他頗感壓力，與此同時（shí），作為掌舵人的錢海（hǎi）帆也深知自己身上擔子之重，但更（gèng）惦（diàn）記著數（shù）萬職工的生計。因此，當他走上會場（chǎng）主席（xí）台，在還未開口之前，他便向著台下的客戶深深鞠了（le）三次躬，以表達對客戶們的歉意，並承（chéng）諾馬鋼將會負起責任，以自身努力和大家一起挺過難關。
昔日錢海帆的承（chéng）諾，今日均已兌現。
“馬鋼絕不會是第一個倒下的”
“不論鋼鐵行業形勢再怎麽（me）嚴峻慘淡，以企業（yè）的產品和管（guǎn）理水平（píng）而言，馬鋼都絕對（duì）不會是第一個倒下（xià）的。”說這句（jù）話的時候，錢（qián）海帆顯得（dé）底氣十足（zú），自信滿滿。
錢海帆的自信，不僅僅是因為馬鋼股份2016年10多個億的利潤、減虧60億之巨（jù）的經營效益，更多（duō）的是因為馬鋼近幾年來（lái）經營轉型（xíng）與產品結構調整已取（qǔ）得階段（duàn）性成功，市場競爭優勢凸顯。
錢海帆告訴記者，2016年，雖（suī）然大多數鋼企（qǐ）都實現了扭虧為盈，但是馬鋼的扭虧和（hé）其他鋼鐵企業有著根本上的差（chà）異。很多鋼企扭虧是因為整個鋼鐵市場行情回暖價格回升，而馬鋼則更多是靠經營的轉型和產品結構的（de）調（diào）整。一個（gè）富有說服力（lì）的（de）依據（jù）就（jiù）是（shì），在2016年上半年去產能效果還沒明顯體現、大（dà）多數鋼企還虧損時，馬鋼就已經實現（xiàn）了盈利。
正（zhèng）是通過經營模式的轉變（biàn）和產品結構的調整，馬鋼基本擺脫了過去那種以“大路貨”為主，為市場提供低端鋼材（cái）、對房地產高度（dù）依賴的模式，附加值更（gèng）高、質量要求更高的汽車板（bǎn）、家電（diàn）板、電工鋼、海（hǎi）洋工程及軌道交通用（yòng）鋼，成為馬鋼的拳頭產品。
“我們放棄了一些類似蘿卜、白菜等‘大路貨’產品，轉向（xiàng）同質化競爭度低，客戶有個（gè）性化需求的產品。”錢海帆說，馬鋼傳統（tǒng）上是以生產建材為主的鋼鐵聯合生產企業，在國內（nèi）外需（xū）求疲弱的經（jīng）濟環境下，產品結構的調整優化勢在必行（háng）。
錢海帆還清晰地意識到，隨著中國經濟進入新（xīn）常態，國內製造業處於存量調整、增量優化的陣痛中，鋼鐵行業發展環境必然會發生深刻變化：中國鋼鐵消費和產量（liàng）雙雙進入（rù）峰值弧頂區，並呈下降態勢，鋼鐵主業從微利經營進入整體虧損。中鋼協數據顯示，2015年會員鋼企虧損總（zǒng）額近650億元，虧損麵高達50％以上，行業進入“嚴冬期（qī）”。
針對行業現狀，馬鋼股份尋求突圍之路。錢海帆說，馬鋼股份確立了“銷售圍著市場轉（zhuǎn），生產圍著銷售轉，采購圍著生產轉，一切圍著效益轉”的經營理念。經理班子組織策劃了銷售、研發、製造、采購等係列變革，實現（xiàn）了馬鋼股份（fèn）從生產向經營、從供（gòng）應向服務、從鋼鐵向材料的轉型。
以馬（mǎ）鋼汽車板為例，馬鋼（gāng）新區自2007年板帶生產線投產涉足汽車板領域，經曆了從無到有、由弱（ruò）轉強，直到如今發展成為國（guó）內汽車行業主力供應商，可謂十年磨一劍。特別是2012年以來，在公司的頂層（céng）設計、資源配置導向下，馬鋼汽車板的研發、管理、質量、服務水平大幅（fú）提升。
在馬鋼汽車板的高速（sù）發展期（qī），馬鋼汽車（chē）板的市場定位越來越高，用戶群由原（yuán）先的奇瑞、江淮等安徽省內用戶，拓展（zhǎn）到了通用、長安、上汽、吉利、東風（fēng）、廣（guǎng）汽、北汽、眾泰等（děng）國內主要汽車廠（chǎng）家，產品品種結構持續優化，汽車板品種（zhǒng）鋼比例一路上升超80%。
尤其是與（yǔ）國際汽車巨頭的合作，更是對馬鋼千錘百煉的過程，客戶對質量（liàng）的高要求（qiú），直接倒逼馬鋼產品質量提升、管理優（yōu）化。據悉，為了完成一家外資汽車企（qǐ）業的認證、檢驗，馬鋼花了幾（jǐ）億（yì）元，用了整整3年時間，生產出了滿足該客戶需求（qiú）的高質量產（chǎn）品。
“技術創新+管理再造”
兩翼撐起轉型
結構調整是個大課題，沒有戰略規劃和具體措（cuò）施就不會有實效。
技術攻（gōng）關重金（jīn）求賢。為了解決研發、製造過程中存在的突（tū）出問題，馬鋼（gāng）推行實（shí）行了重大科技（jì）攻關項目負責人競聘製度，比如板坯角裂技術（shù）攻關、車輪鋼水潔（jié）淨度技術攻關，項目攻關獎勵分（fèn）別為60萬（wàn）元和（hé）100萬元。此舉打破了國企的條條框框，使得（dé）一個技術（shù）攻關項目經理的成果獎勵比股份公司總經理年薪還要多。“但是，如果考慮到該技術給企（qǐ）業可帶來2000萬元的收益，這樣算下來獎勵比（bǐ）例並不算高。”錢海帆說。
客戶服務方麵，馬鋼采取（qǔ）了（le）“五位一體”的新模式。針（zhēn）對用鋼客戶（hù）需（xū）求的個性化、多樣（yàng）化，馬鋼（gāng）為（wéi）每一家用戶組（zǔ）建了由客戶經理、技術經理、工廠代表、產品研發工程師、產品應（yīng）用工程師組成的五人小（xiǎo）組服務團隊，開展售前、售中、售後全流（liú）程的係統化、立體化（huà）、全生命（mìng）周期技術服務（wù），並（bìng）在製造部成立了客服中心，全麵協調推進客服（fú）工作（zuò）。新模式推行以（yǐ）來，客戶抱怨顯（xiǎn）著降低（dī），滿（mǎn）意度明顯提高，成為了馬鋼產品推廣的關鍵橋梁。
EVI（Early Vender Involvement）供應商先期介（jiè）入模式是馬鋼在市場上攻城略地的另一法寶，即“把（bǎ）服務延伸到客（kè）戶的研發、計劃、製造等環（huán）節”。技術部門（mén）通過參與用戶產品（pǐn）設計開（kāi）發等過（guò）程，為客戶提供個性化的（de）技術服務。馬鋼（gāng）於2013年（nián）開始（shǐ）係統打造汽車板、家電板（bǎn）、型鋼、特鋼等10個產（chǎn）品係列的EVI專業技術（shù）團隊，目前團隊已（yǐ）經具備成（chéng）形仿真、輕（qīng）量化設（shè）計（jì）、模具設計、網格應變分析、焊接和塗裝的協同製造等應用技術（shù）服務能力（lì），參與了（le）馬鋼客（kè）戶數幾十款產品的聯合開發。僅2016年，汽車板EVI團隊提（tí）供了13家用戶38個車型的技術服務（wù），包括7款新車型開發和近千個零件的（de）調試，為馬鋼汽車板產（chǎn）銷量（liàng）快速攀升（shēng）提供了支撐。
把市場的真刀真槍，作為員工業績的評（píng）價標準。馬（mǎ）鋼優化考核機製，將對市場研判（pàn）的準確性作為考核經營團隊員工的重要評判標準。市場部每年、每月根據對（duì）市場的分析研究，做出市場變化趨勢判斷，提出（chū）對公司所有銷（xiāo）售產品和采購物（wù）料的（de）價格方案，提交經營委員會討論（lùn）審定。在市（shì）場研判基礎上，馬鋼製定了公（gōng）司（sī）年度（dù）、月（yuè）度經營計劃。公司以價格預測準確率和（hé）經營計劃兌現（xiàn）率，作為對（duì）市場部員工的（de）評（píng）價依據，用心研究、分析（xī）準確，收入就高；敷衍了事、預判失（shī）誤，收（shōu）入就少（shǎo），甚至倒扣績（jì）效獎。
“如今，國（guó）內的每3個台式電腦中，至少1台（tái）使用了馬鋼的家（jiā）電板；每5台空調中，至少1台使用了馬鋼的家電（diàn）板；每6台冰箱中，至少1件使用了（le）馬鋼家電板。”錢海帆說，這些數字的（de）背後，是市場（chǎng）占有率的（de）白熱化爭奪。曆經了市（shì）場（chǎng）的大（dà）浪淘沙，馬鋼用質量與服務贏得了（le）客戶，一步步擴大了市（shì）場占有率，提高了客戶滿意度。
“多”“少”之間 再改革
“馬鋼管（guǎn）理層（céng）已經形成共識，那就是不應該再追（zhuī）求規模、數量的擴張，甚至還會繼續再退出一部分產能，下（xià）一步（bù）關鍵是要（yào）把產品做（zuò）精，品牌做（zuò）強。”錢海帆說（shuō），馬鋼這些年（nián）的（de）變化，可謂是一步步從鍋底（dǐ）往上爬的過程。馬鋼的（de）變化也證明，爭先改革，才能早獲益。
錢海帆告訴記（jì）者，日子變好（hǎo）了，但要解決的困難（nán）並沒有變少，其中有國企自身體製（zhì）的問題，也有整個鋼鐵行（háng）業的通病。
首先（xiān）是“一多一少”的問（wèn）題。“多”是指員工多。數以萬計的職工需要分流安置，否則就無法解（jiě）決勞動生產率的（de）問題，例如判斷（duàn）鋼企勞（láo）動生產率的重要指標之一人均噸鋼（gāng）產量，馬鋼股份（fèn）本部為596噸/人，我國大型鋼企人均鋼（gāng）產量為800噸/人，國外發達（dá）國家和地區的這一（yī）指標則在1500噸/人以上。就（jiù）此看來，不管是從國際層麵還是從國內範圍（wéi）來看，馬鋼在修煉好內功方麵仍需要發奮努力。
錢海帆說，如果單純減員，給員工高發補償讓其回家，這很容易，但（dàn）是員工以後靠什麽謀生？馬鞍山（shān）就業機會少，不像（xiàng）北京、合（hé）肥等地就業渠道多（duō），作為國企的馬鋼，必須要考慮（lǜ）社會責任與經濟責任兼顧的問題。
“少”是指領軍（jun1）人物缺乏。近年來馬鋼招了不少（shǎo）人，比如材料學博士，也通過獵頭公司（sī）在市場上招聘一些，但是就馬鋼的發（fā）展而言（yán）還（hái）是不夠的。
其（qí）次（cì）是如何持續提（tí）高馬鋼品牌的市場認可度和美譽度（dù）。馬鋼產品要讓市場更加認可，還需（xū）要一個推廣的過程，需要持續提高客戶滿意度，需要（yào）咬緊牙關，打開腦洞，充滿創意地開（kāi）展（zhǎn）市場推廣。
談及未來（lái）的發展，錢海帆說：“雖然價格明顯回升了，但我認為還不能據此認定鋼鐵行業已經複蘇（sū）。鋼（gāng）鐵行業作為基礎性（xìng）行業，是（shì）否複蘇與世界經濟走勢、我國經濟環境緊密相關。”
站在新的起點上，錢海帆表示，“十三五”期間，馬鋼戰略規劃是進行產品（pǐn）升級、產業鏈延伸、國際化經營，比如長材部分由建築用材向工（gōng）業用材調整，型（xíng）材部分由規格單一向規格全覆蓋調整，板帶部分由普通（tōng）級別強度向高強度級別調整等（děng）。麵對不同用鋼行（háng）業發展的新需求，馬鋼麵向（xiàng）顧客提供“係統解決方案”，著力打造更先進更健康的產業（yè）鏈。在已成功由同質化競爭階段向定製化階段過渡的情況下，馬鋼今後將繼續打造（zào）3CP（3 China Premium）產品，進而進一步成為3WP（3 World Premium）產品。
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作為30多家上市鋼（gāng）企之一，馬鋼股份總經理錢海帆在接受《經濟（jì）參考報》記者專訪時表示：“同樣是盈利，馬鋼的盈利結構有著獨特的差異性。與其他依靠去產能鋼價回暖的鋼（gāng）企不同，馬鋼更多的是依靠經營模式的轉變、產品結構的調整、管理（lǐ）流程的再造，使得企（qǐ）業扭虧為（wéi）盈。”
“先向客戶三次深鞠（jū）躬”
在馬鋼公（gōng）司（sī）辦公樓19層會議室，記者見到了錢海帆。他身穿（chuān）藏藍色工作服，左胸前佩戴（dài）紅色黨章，黨章下方則是馬鋼英文縮寫“MASTEEL”標記。一副無框眼鏡，透（tòu）露著他的儒雅、睿智與（yǔ）幹練。
陪同錢海帆一起走進會議室的，還有科技管理部（bù）經理張建、計財（cái）部副經理許繼康、市場（chǎng）部經理章茂晗等人。每涉及某個具體的生產（chǎn）數據時，錢海帆就會將目光投向其中一（yī）個部門負責人（rén），“來（lái），你（nǐ）把這個數據報一下”，話（huà）語直截了當，猶如戰場上指揮調度的（de）將軍在調（diào）兵遣將。
技術（shù）員出身的錢海帆，1984年大學畢業（yè），曆任馬鋼高速線材廠車間技術（shù）員，生產計劃科（kē）科長、副廠長、公司基建技改（gǎi）部（bù）經理、馬鋼新區鋼軋項目經理、公司副總（zǒng）工程師、馬鋼股（gǔ）份公司總經理，親身經曆了馬鋼大半“江山”的建設與產品係（xì）列開發，可（kě）謂是（shì）一個對（duì）馬鋼知根知底（dǐ）的老“鋼人”。
在擔任馬鋼股份公（gōng）司總經理的6年間，錢海帆也曆經了（le）馬鋼的跌宕（dàng）起伏。錢海帆說，2011年（nián）是他擔任馬鋼股份公司總經理的第一年，當時企業生存艱（jiān）難，甚（shèn）至（zhì）比2015年巨虧50億更為煎熬（áo）。有不少員工認為企業要倒（dǎo）閉破產了，甚至連一些高管都有了（le）“腳底下抹油——溜人”的想法。
企業內部軍心不穩，客戶（hù）詬病四麵楚歌。錢海（hǎi）帆說，在（zài）2012年的客戶大會上，由於產品質量不佳，市場競爭力不強，客戶普遍抱（bào）怨並威脅來年停止訂貨。內憂外患使（shǐ）得他頗感壓力，與此同時（shí），作為掌舵人的錢海（hǎi）帆也深知自己身上擔子之重，但更（gèng）惦（diàn）記著數（shù）萬職工的生計。因此，當他走上會場（chǎng）主席（xí）台，在還未開口之前，他便向著台下的客戶深深鞠了（le）三次躬，以表達對客戶們的歉意，並承（chéng）諾馬鋼將會負起責任，以自身努力和大家一起挺過難關。
昔日錢海帆的承（chéng）諾，今日均已兌現。
“馬鋼絕不會是第一個倒下的”
“不論鋼鐵行業形勢再怎麽（me）嚴峻慘淡，以企業（yè）的產品和管（guǎn）理水平（píng）而言，馬鋼都絕對（duì）不會是第一個倒下（xià）的。”說這句（jù）話的時候，錢（qián）海帆顯得（dé）底氣十足（zú），自信滿滿。
錢海帆的自信，不僅僅是因為馬鋼股份2016年10多個億的利潤、減虧60億之巨（jù）的經營效益，更多（duō）的是因為馬鋼近幾年來（lái）經營轉型（xíng）與產品結構調整已取（qǔ）得階段（duàn）性成功，市場競爭優勢凸顯。
錢海帆告訴記者，2016年，雖（suī）然大多數鋼企（qǐ）都實現了扭虧為盈，但是馬鋼的扭虧和（hé）其他鋼鐵企業有著根本上的差（chà）異。很多鋼企扭虧是因為整個鋼鐵市場行情回暖價格回升，而馬鋼則更多是靠經營的轉型和產品結構的（de）調（diào）整。一個（gè）富有說服力（lì）的（de）依據（jù）就（jiù）是（shì），在2016年上半年去產能效果還沒明顯體現、大（dà）多數鋼企還虧損時，馬鋼就已經實現（xiàn）了盈利。
正（zhèng）是通過經營模式的轉變（biàn）和產品結構的調整，馬鋼基本擺脫了過去那種以“大路貨”為主，為市場提供低端鋼材（cái）、對房地產高度（dù）依賴的模式，附加值更（gèng）高、質量要求更高的汽車板（bǎn）、家電（diàn）板、電工鋼、海（hǎi）洋工程及軌道交通用（yòng）鋼，成為馬鋼的拳頭產品。
“我們放棄了一些類似蘿卜、白菜等‘大路貨’產品，轉向（xiàng）同質化競爭度低，客戶有個（gè）性化需求的產品。”錢海帆說，馬鋼傳統（tǒng）上是以生產建材為主的鋼鐵聯合生產企業，在國內（nèi）外需（xū）求疲弱的經（jīng）濟環境下，產品結構的調整優化勢在必行（háng）。
錢海帆還清晰地意識到，隨著中國經濟進入新（xīn）常態，國內製造業處於存量調整、增量優化的陣痛中，鋼鐵行業發展環境必然會發生深刻變化：中國鋼鐵消費和產量（liàng）雙雙進入（rù）峰值弧頂區，並呈下降態勢，鋼鐵主業從微利經營進入整體虧損。中鋼協數據顯示，2015年會員鋼企虧損總（zǒng）額近650億元，虧損麵高達50％以上，行業進入“嚴冬期（qī）”。
針對行業現狀，馬鋼股份尋求突圍之路。錢海帆說，馬鋼股份確立了“銷售圍著市場轉（zhuǎn），生產圍著銷售轉，采購圍著生產轉，一切圍著效益轉”的經營理念。經理班子組織策劃了銷售、研發、製造、采購等係列變革，實現（xiàn）了馬鋼股份（fèn）從生產向經營、從供（gòng）應向服務、從鋼鐵向材料的轉型。
以馬（mǎ）鋼汽車板為例，馬鋼（gāng）新區自2007年板帶生產線投產涉足汽車板領域，經曆了從無到有、由弱（ruò）轉強，直到如今發展成為國（guó）內汽車行業主力供應商，可謂十年磨一劍。特別是2012年以來，在公司的頂層（céng）設計、資源配置導向下，馬鋼汽車板的研發、管理、質量、服務水平大幅（fú）提升。
在馬鋼汽車板的高速（sù）發展期（qī），馬鋼汽車（chē）板的市場定位越來越高，用戶群由原（yuán）先的奇瑞、江淮等安徽省內用戶，拓展（zhǎn）到了通用、長安、上汽、吉利、東風（fēng）、廣（guǎng）汽、北汽、眾泰等（děng）國內主要汽車廠（chǎng）家，產品品種結構持續優化，汽車板品種（zhǒng）鋼比例一路上升超80%。
尤其是與（yǔ）國際汽車巨頭的合作，更是對馬鋼千錘百煉的過程，客戶對質量（liàng）的高要求（qiú），直接倒逼馬鋼產品質量提升、管理優（yōu）化。據悉，為了完成一家外資汽車企（qǐ）業的認證、檢驗，馬鋼花了幾（jǐ）億（yì）元，用了整整3年時間，生產出了滿足該客戶需求（qiú）的高質量產（chǎn）品。
“技術創新+管理再造”
兩翼撐起轉型
結構調整是個大課題，沒有戰略規劃和具體措（cuò）施就不會有實效。
技術攻（gōng）關重金（jīn）求賢。為了解決研發、製造過程中存在的突（tū）出問題，馬鋼（gāng）推行實（shí）行了重大科技（jì）攻關項目負責人競聘製度，比如板坯角裂技術（shù）攻關、車輪鋼水潔（jié）淨度技術攻關，項目攻關獎勵分（fèn）別為60萬（wàn）元和（hé）100萬元。此舉打破了國企的條條框框，使得（dé）一個技術（shù）攻關項目經理的成果獎勵比股份公司總經理年薪還要多。“但是，如果考慮到該技術給企（qǐ）業可帶來2000萬元的收益，這樣算下來獎勵比（bǐ）例並不算高。”錢海帆說。
客戶服務方麵，馬鋼采取（qǔ）了（le）“五位一體”的新模式。針（zhēn）對用鋼客戶（hù）需（xū）求的個性化、多樣（yàng）化，馬鋼（gāng）為（wéi）每一家用戶組（zǔ）建了由客戶經理、技術經理、工廠代表、產品研發工程師、產品應（yīng）用工程師組成的五人小（xiǎo）組服務團隊，開展售前、售中、售後全流（liú）程的係統化、立體化（huà）、全生命（mìng）周期技術服務（wù），並（bìng）在製造部成立了客服中心，全麵協調推進客服（fú）工作（zuò）。新模式推行以（yǐ）來，客戶抱怨顯（xiǎn）著降低（dī），滿（mǎn）意度明顯提高，成為了馬鋼產品推廣的關鍵橋梁。
EVI（Early Vender Involvement）供應商先期介（jiè）入模式是馬鋼在市場上攻城略地的另一法寶，即“把（bǎ）服務延伸到客（kè）戶的研發、計劃、製造等環（huán）節”。技術部門（mén）通過參與用戶產品（pǐn）設計開（kāi）發等過（guò）程，為客戶提供個性化的（de）技術服務。馬鋼（gāng）於2013年（nián）開始（shǐ）係統打造汽車板、家電板（bǎn）、型鋼、特鋼等10個產（chǎn）品係列的EVI專業技術（shù）團隊，目前團隊已（yǐ）經具備成（chéng）形仿真、輕（qīng）量化設（shè）計（jì）、模具設計、網格應變分析、焊接和塗裝的協同製造等應用技術（shù）服務能力（lì），參與了（le）馬鋼客（kè）戶數幾十款產品的聯合開發。僅2016年，汽車板EVI團隊提（tí）供了13家用戶38個車型的技術服務（wù），包括7款新車型開發和近千個零件的（de）調試，為馬鋼汽車板產（chǎn）銷量（liàng）快速攀升（shēng）提供了支撐。
把市場的真刀真槍，作為員工業績的評（píng）價標準。馬（mǎ）鋼優化考核機製，將對市場研判（pàn）的準確性作為考核經營團隊員工的重要評判標準。市場部每年、每月根據對（duì）市場的分析研究，做出市場變化趨勢判斷，提出（chū）對公司所有銷（xiāo）售產品和采購物（wù）料的（de）價格方案，提交經營委員會討論（lùn）審定。在市（shì）場研判基礎上，馬鋼製定了公（gōng）司（sī）年度（dù）、月（yuè）度經營計劃。公司以價格預測準確率和（hé）經營計劃兌現（xiàn）率，作為對（duì）市場部員工的（de）評（píng）價依據，用心研究、分析（xī）準確，收入就高；敷衍了事、預判失（shī）誤，收（shōu）入就少（shǎo），甚至倒扣績（jì）效獎。
“如今，國（guó）內的每3個台式電腦中，至少1台（tái）使用了馬鋼的家（jiā）電板；每5台空調中，至少1台使用了馬鋼的家電（diàn）板；每6台冰箱中，至少1件使用了（le）馬鋼家電板。”錢海帆說，這些數字的（de）背後，是市場（chǎng）占有率的（de）白熱化爭奪。曆經了市（shì）場（chǎng）的大（dà）浪淘沙，馬鋼用質量與服務贏得了（le）客戶，一步步擴大了市（shì）場占有率，提高了客戶滿意度。
“多”“少”之間 再改革
“馬鋼管（guǎn）理層（céng）已經形成共識，那就是不應該再追（zhuī）求規模、數量的擴張，甚至還會繼續再退出一部分產能，下（xià）一步（bù）關鍵是要（yào）把產品做（zuò）精，品牌做（zuò）強。”錢海帆說（shuō），馬鋼這些年（nián）的（de）變化，可謂是一步步從鍋底（dǐ）往上爬的過程。馬鋼的（de）變化也證明，爭先改革，才能早獲益。
錢海帆告訴記（jì）者，日子變好（hǎo）了，但要解決的困難（nán）並沒有變少，其中有國企自身體製（zhì）的問題，也有整個鋼鐵行（háng）業的通病。
首先（xiān）是“一多一少”的問（wèn）題。“多”是指員工多。數以萬計的職工需要分流安置，否則就無法解（jiě）決勞動生產率的（de）問題，例如判斷（duàn）鋼企勞（láo）動生產率的重要指標之一人均噸鋼（gāng）產量，馬鋼股份（fèn）本部為596噸/人，我國大型鋼企人均鋼（gāng）產量為800噸/人，國外發達（dá）國家和地區的這一（yī）指標則在1500噸/人以上。就（jiù）此看來，不管是從國際層麵還是從國內範圍（wéi）來看，馬鋼在修煉好內功方麵仍需要發奮努力。
錢海帆說，如果單純減員，給員工高發補償讓其回家，這很容易，但（dàn）是員工以後靠什麽謀生？馬鞍山（shān）就業機會少，不像（xiàng）北京、合（hé）肥等地就業渠道多（duō），作為國企的馬鋼，必須要考慮（lǜ）社會責任與經濟責任兼顧的問題。
“少”是指領軍（jun1）人物缺乏。近年來馬鋼招了不少（shǎo）人，比如材料學博士，也通過獵頭公司（sī）在市場上招聘一些，但是就馬鋼的發（fā）展而言（yán）還（hái）是不夠的。
其（qí）次（cì）是如何持續提（tí）高馬鋼品牌的市場認可度和美譽度（dù）。馬鋼產品要讓市場更加認可，還需（xū）要一個推廣的過程，需要持續提高客戶滿意度，需要（yào）咬緊牙關，打開腦洞，充滿創意地開（kāi）展（zhǎn）市場推廣。
談及未來（lái）的發展，錢海帆說：“雖然價格明顯回升了，但我認為還不能據此認定鋼鐵行業已經複蘇（sū）。鋼（gāng）鐵行業作為基礎性（xìng）行業，是（shì）否複蘇與世界經濟走勢、我國經濟環境緊密相關。”
站在新的起點上，錢海帆表示，“十三五”期間，馬鋼戰略規劃是進行產品（pǐn）升級、產業鏈延伸、國際化經營，比如長材部分由建築用材向工（gōng）業用材調整，型（xíng）材部分由規格單一向規格全覆蓋調整，板帶部分由普通（tōng）級別強度向高強度級別調整等（děng）。麵對不同用鋼行（háng）業發展的新需求，馬鋼麵向（xiàng）顧客提供“係統解決方案”，著力打造更先進更健康的產業（yè）鏈。在已成功由同質化競爭階段向定製化階段過渡的情況下，馬鋼今後將繼續打造（zào）3CP（3 China Premium）產品，進而進一步成為3WP（3 World Premium）產品。
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