馬鋼股（gǔ）份：經驗轉好（hǎo），問題並未減少
2017-4-14 7:06:16點擊：
隨著上（shàng）市（shì）鋼企業（yè）績預告發布數量的增加，有超八（bā）成鋼企去（qù）年淨利潤為（wéi）正，鋼（gāng）鐵行業整體扭虧。
作為30多家上市鋼企（qǐ）之一，馬鋼股份總經理錢海帆在接受《經濟參考報》記者專訪時表示：“同樣是盈利（lì），馬鋼的盈利結構有著（zhe）獨特的差異性。與其他依靠去產能鋼價回暖的鋼企不同，馬鋼更多的是依靠經營模式的轉（zhuǎn）變、產品結構的調整、管理流程的再造，使得企業扭虧為盈。”
“先向客戶三次深鞠躬”
在馬鋼公司（sī）辦公樓（lóu）19層（céng）會議室，記者見（jiàn）到了（le）錢海帆。他身穿（chuān）藏藍色工作服，左胸前佩戴紅色黨章，黨章下（xià）方則（zé）是馬鋼英文縮寫“MASTEEL”標記。一副無（wú）框（kuàng）眼鏡，透露著他的儒雅、睿智（zhì）與幹練。
陪同（tóng）錢海帆一起走進會（huì）議室的，還有科技管理部經理（lǐ）張建、計財部副經（jīng）理（lǐ）許繼（jì）康、市場部經理章茂晗等人。每涉及（jí）某個具（jù）體的生產數據時，錢海帆就（jiù）會將目光投向其中一個部門負責人，“來，你把這個數據（jù）報一下”，話語直截了當，猶如（rú）戰場上指揮調度（dù）的將軍在調（diào）兵遣將。
技術員出身的錢海帆，1984年大學畢業，曆（lì）任馬鋼高速線材廠車間技術員，生產計劃科科長、副（fù）廠長、公司基建技改部經理、馬鋼新區鋼軋項目經理、公司副總工程師、馬鋼股份（fèn）公司總（zǒng）經理，親身經曆（lì）了馬（mǎ）鋼大半“江山”的建設與（yǔ）產品（pǐn）係列開發，可謂是一個對馬鋼知根知底的老“鋼人”。
在擔任（rèn）馬鋼股份公司總經理的6年間，錢海帆也曆經了馬鋼的跌（diē）宕起伏。錢（qián）海帆說，2011年是他擔任馬鋼股份公司總經理（lǐ）的第一年，當時（shí）企業生存艱難，甚至比2015年巨虧50億更（gèng）為煎熬。有（yǒu）不少員工認為（wéi）企業要倒（dǎo）閉破產了，甚至連（lián）一（yī）些高管都有了“腳底下抹油——溜人”的想法（fǎ）。
企業內（nèi）部（bù）軍心不穩，客戶詬（gòu）病四麵（miàn）楚歌。錢海帆說，在2012年的客戶大會（huì）上，由於產品質量不佳，市場競爭力不強，客戶普遍（biàn）抱怨並威脅來年停止訂貨。內憂外患使得他頗感壓（yā）力（lì），與此同時，作為（wéi）掌舵人的錢海帆（fān）也深（shēn）知自（zì）己身上擔子之重，但更惦記著數萬職工的生計。因此，當他走上會場主席（xí）台，在還未開口之前，他便向著台下的客戶（hù）深深鞠了三次躬，以表達對（duì）客戶們的歉意，並（bìng）承諾馬鋼將會負起責任，以自身努力和大家一起挺過難關。
昔日錢海帆的承諾，今日均已兌現。
“馬鋼（gāng）絕不會（huì）是（shì）第一個倒下的”
“不論鋼鐵行業（yè）形勢再怎麽嚴峻慘淡，以企業的產品和管理水平而言，馬鋼都絕對（duì）不會是第一個倒下的。”說這句話的時候，錢海帆（fān）顯（xiǎn）得底氣十足，自信滿滿。
錢海帆的自信，不僅僅是因為馬鋼股份2016年10多個億的利潤、減虧60億之巨的經營效益，更多的是因為馬鋼近（jìn）幾年來（lái）經（jīng）營轉型與產品結構調整已取得階（jiē）段性成功，市場競爭優勢凸顯。
錢海帆告訴記者，2016年，雖然大多數鋼企都實現了扭（niǔ）虧為盈，但是馬（mǎ）鋼的扭虧（kuī）和其他（tā）鋼鐵企業有著根本上的差異。很多鋼（gāng）企（qǐ）扭虧是因為（wéi）整個鋼鐵市場行情（qíng）回暖價（jià）格回升，而馬鋼則更（gèng）多是靠經營的轉型（xíng）和產品結構的（de）調整（zhěng）。一個富有說服力的依據（jù）就是，在2016年上半年去產能效果還沒明顯體現、大（dà）多數鋼企還（hái）虧損時，馬鋼就已經（jīng）實（shí）現了盈利。
正（zhèng）是通過經營模式的轉變和產品（pǐn）結構的調整，馬鋼基（jī）本擺脫了（le）過去那（nà）種以“大路貨”為主，為市場提供低端鋼（gāng）材、對（duì）房地產高度依賴的模式，附加（jiā）值更高、質量要求（qiú）更高的汽車板、家電板、電工鋼、海洋工程及軌道（dào）交通用鋼，成（chéng）為馬（mǎ）鋼的拳頭產品。
“我們放棄了一些類似蘿卜、白菜等（děng）‘大路貨’產品，轉向同質化競爭度低，客戶有個性化需求的產品。”錢海帆說，馬（mǎ）鋼傳統上是以生產建材為主的鋼鐵（tiě）聯合生產企業，在國內外需求疲弱（ruò）的經濟環境下，產品結構的調整優化勢在必行。
錢海帆還清（qīng）晰地意識到，隨著中國經濟進入新常態，國內（nèi）製造業處於存量調整、增量優化的陣痛中，鋼鐵行業發（fā）展環境必然會發生深刻變化：中（zhōng）國鋼鐵消費和產量雙雙進入峰值弧頂區，並呈下（xià）降態勢，鋼鐵主業從（cóng）微利經營進入整體虧損。中鋼協（xié）數據（jù）顯（xiǎn）示，2015年會員鋼企虧損總額近650億元，虧損麵（miàn）高達50％以上，行業進入“嚴冬（dōng）期”。
針對行（háng）業現狀，馬鋼股份尋求突圍之路。錢海帆說，馬鋼股份確立了“銷售圍著市場轉，生產圍（wéi）著銷售轉，采購（gòu）圍著生產轉，一切圍著效（xiào）益轉”的經營理念。經理（lǐ）班子（zǐ）組織策劃了銷（xiāo）售、研發、製造（zào）、采（cǎi）購等係列變革，實現了馬鋼股份從生產向經營、從供（gòng）應向服（fú）務、從鋼鐵（tiě）向材（cái）料的轉型。
以（yǐ）馬鋼汽車板為例，馬鋼新區自2007年板帶生產線投產（chǎn）涉足汽車板（bǎn）領域，經曆（lì）了（le）從無到有、由弱轉強（qiáng），直（zhí）到如今（jīn）發展成為國內汽車行業主力供應商，可謂（wèi）十年磨一劍。特別是2012年（nián）以來（lái），在公司的頂層設計、資源配置導向下，馬鋼汽車板的研發、管理、質量、服務水（shuǐ）平大幅（fú）提升。
在馬鋼汽車（chē）板的高速發展期，馬鋼汽車板的市場定位越來越（yuè）高，用戶群由（yóu）原先的奇瑞、江（jiāng）淮（huái）等安徽省內用（yòng）戶，拓展到（dào）了通用、長安、上汽、吉利（lì）、東風、廣汽、北汽、眾泰等國內主要汽（qì）車廠家，產品品（pǐn）種結（jié）構持續（xù）優（yōu）化，汽車板品種鋼比例一路上升超80%。
尤其是與國際汽車巨頭的合作（zuò），更是對馬鋼千錘百煉的過（guò）程，客戶（hù）對質量的高要求，直接倒逼（bī）馬鋼產品質量提升、管理優化。據悉，為了完成一家外資汽車企業的認證、檢驗，馬鋼花（huā）了幾（jǐ）億元，用了整（zhěng）整3年時間，生產（chǎn）出了滿足該客戶需求（qiú）的（de）高質量（liàng）產品。
“技術創新+管理（lǐ）再造”
兩翼撐（chēng）起轉型
結構調整是個大課題，沒有戰略規劃和具體措施就不會有實效。
技（jì）術攻關重金求賢。為了解（jiě）決研發、製造過程中存在的突（tū）出（chū）問題，馬鋼推行實行了重（chóng）大科技攻關項目負（fù）責人競聘製度，比（bǐ）如板坯角裂技術攻關、車輪鋼水潔（jié）淨度技術（shù）攻關，項目攻關獎勵分（fèn）別為（wéi）60萬元和100萬元（yuán）。此舉打破（pò）了國企的條條框框，使得一個技術（shù）攻關項目經理的（de）成果獎勵比股份公司總經理年薪還要多。“但是，如果考（kǎo）慮到該技術給企業可帶來2000萬元的收益，這樣算下來獎勵比例並不算（suàn）高。”錢海帆（fān）說。
客（kè）戶服務方（fāng）麵，馬鋼采取了“五位一體”的（de）新模式。針對用（yòng）鋼客戶需求的個性化、多樣（yàng）化，馬鋼為每一家（jiā）用戶組建了由客戶經理、技術經理、工廠代表、產品研發工程師、產品應用工程（chéng）師組成的五人小組服務團隊（duì），開展售前、售中、售後全流程的係統化、立體化、全生命周期（qī）技術（shù）服務，並在製造部成立了客服中心，全麵協調推（tuī）進客服工（gōng）作。新模式推行以來，客戶抱怨顯著降低，滿意（yì）度明顯提高，成為了馬鋼產品推（tuī）廣的關鍵（jiàn）橋梁。
EVI（Early Vender Involvement）供應（yīng）商先期（qī）介入模式是馬鋼在市場上攻城略地的另一（yī）法寶，即“把服務延伸到客戶的研發、計劃、製造等環節”。技術部門通過（guò）參與用（yòng）戶產品設計開發（fā）等過程，為（wéi）客戶提供個性化的技術（shù）服務。馬鋼於2013年開始係統打（dǎ）造汽車板、家電板、型鋼（gāng）、特鋼等10個（gè）產品係列的EVI專業（yè）技術（shù）團隊，目前團（tuán）隊已經具備成（chéng）形（xíng）仿真、輕量化設（shè）計（jì）、模具設計、網格應變分（fèn）析、焊接和塗裝的協同製造等應用技術服務能（néng）力，參與了馬鋼客戶（hù）數幾十款產品的聯合開發。僅2016年，汽車（chē）板EVI團隊提供（gòng）了13家用戶38個車型的技術服務，包括（kuò）7款新（xīn）車型開發和近千個零件的調試，為馬鋼汽車板產銷量快速攀升提供了支撐（chēng）。
把（bǎ）市場的真刀真槍，作為員工業績的評價標準。馬鋼優化考核機製（zhì），將（jiāng）對市場研判的準確性作為考核經營團隊員工的重要評判標準。市場部每年、每月根據對市場的分析研究，做（zuò）出市場變化趨勢判斷，提出對公司所有銷售產品和采購物料的價格方案，提交經營委員會討論審定。在市場研判基礎上，馬鋼製定了公司年度（dù）、月度經營計劃。公司以價（jià）格預測準確率和經營計劃兌現率，作為對市場部員（yuán）工的評價（jià）依據，用心研究、分析（xī）準確，收入就高；敷衍了（le）事、預判失誤，收入（rù）就少，甚至倒扣績效獎。
“如今（jīn），國內的每3個台式電腦中，至（zhì）少1台使用了馬鋼的家電板；每5台空調中，至少1台使用了馬鋼（gāng）的家電板；每6台冰箱中（zhōng），至少（shǎo）1件使用了馬鋼家電板。”錢海帆（fān）說，這（zhè）些（xiē）數字的（de）背後，是市場占有率的白熱化爭奪。曆經了市場的大浪淘沙，馬鋼用質量與服務贏得了客戶，一步步擴大了（le）市場占有率，提高了客戶滿意度。
“多”“少”之間 再改革
“馬鋼管（guǎn）理層已經形成共識，那就是不應該再追求規模、數量的（de）擴張，甚至還會繼續再退出一部分產能，下一步關鍵是要把產品做精，品牌做強。”錢海帆說，馬鋼這些年的變化（huà），可謂是一步步（bù）從鍋（guō）底往上爬的過（guò）程。馬鋼（gāng）的變化也證明，爭先改革，才（cái）能早獲益。
錢海帆告（gào）訴記者，日子變好了，但要解決的困難並沒有（yǒu）變少，其中有國企自身體製的問題，也有整個鋼鐵行業的通病。
首先是“一多一少”的問題。“多”是指員工多。數以萬計的職工需（xū）要（yào）分（fèn）流安置，否則就無法解決勞動生產率的問題，例如判（pàn）斷鋼企勞動生產率的（de）重（chóng）要指標（biāo）之一人均噸鋼產量，馬鋼股份本部（bù）為596噸/人，我國（guó）大型鋼企人均鋼產量為800噸/人，國外發達（dá）國家（jiā）和地區的這一指標則在1500噸/人以上（shàng）。就此（cǐ）看來，不管是從（cóng）國際層麵還是從國內範圍來看，馬（mǎ）鋼（gāng）在修煉好內功方（fāng）麵仍需要發奮努力。
錢海帆說，如果單純減員，給員工高發補償讓其回家，這很容易，但是員工以後靠（kào）什麽謀生？馬鞍山就業機會少，不像北（běi）京、合（hé）肥等（děng）地就業渠道多，作為國企的馬鋼，必須要考慮社會（huì）責任與經濟責任兼顧（gù）的問題。
“少”是指（zhǐ）領軍人（rén）物缺（quē）乏。近年來馬鋼（gāng）招了不少（shǎo）人，比如材料（liào）學博士，也通過獵頭公司在市場（chǎng）上招聘一些，但（dàn）是就馬（mǎ）鋼的發展而言（yán）還（hái）是不夠的。
其次是如何持續提高馬鋼品牌（pái）的市場（chǎng）認可度和美譽度。馬鋼產品要讓市場（chǎng）更加認可，還需要一個推廣的過程，需要持續提高客戶（hù）滿意度，需要咬（yǎo）緊牙關，打開腦洞，充滿創意地開展市場推廣。
談及未來的發（fā）展，錢海帆說：“雖然價格明顯回升了，但我認為還不（bú）能據此認定鋼鐵行業已經複蘇。鋼鐵行業（yè）作（zuò）為基礎性行業，是否複蘇與世界經濟走勢、我國經濟環（huán）境緊密相關。”
站在新的起點（diǎn）上，錢（qián）海帆表示，“十三五”期間，馬鋼戰略規劃是進（jìn）行產品升級、產業鏈延（yán）伸、國際化經營，比如長材部分由（yóu）建築用材向工業（yè）用材調整，型材部分由規格單一向（xiàng）規格全覆蓋（gài）調整（zhěng），板帶（dài）部分由普通級別強（qiáng）度向高強（qiáng）度級別調整等。麵對不同用（yòng）鋼（gāng）行業發展的新需求，馬（mǎ）鋼麵向顧客提供“係統解決方案”，著力（lì）打造更先進更健康（kāng）的產業鏈。在已成（chéng）功（gōng）由同質化競爭階段向定（dìng）製化（huà）階段過渡（dù）的情況下，馬鋼今（jīn）後將繼續打造3CP（3 China Premium）產（chǎn）品，進而進一步成為3WP（3 World Premium）產品。
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作為30多家上市鋼企（qǐ）之一，馬鋼股份總經理錢海帆在接受《經濟參考報》記者專訪時表示：“同樣是盈利（lì），馬鋼的盈利結構有著（zhe）獨特的差異性。與其他依靠去產能鋼價回暖的鋼企不同，馬鋼更多的是依靠經營模式的轉（zhuǎn）變、產品結構的調整、管理流程的再造，使得企業扭虧為盈。”
“先向客戶三次深鞠躬”
在馬鋼公司（sī）辦公樓（lóu）19層（céng）會議室，記者見（jiàn）到了（le）錢海帆。他身穿（chuān）藏藍色工作服，左胸前佩戴紅色黨章，黨章下（xià）方則（zé）是馬鋼英文縮寫“MASTEEL”標記。一副無（wú）框（kuàng）眼鏡，透露著他的儒雅、睿智（zhì）與幹練。
陪同（tóng）錢海帆一起走進會（huì）議室的，還有科技管理部經理（lǐ）張建、計財部副經（jīng）理（lǐ）許繼（jì）康、市場部經理章茂晗等人。每涉及（jí）某個具（jù）體的生產數據時，錢海帆就（jiù）會將目光投向其中一個部門負責人，“來，你把這個數據（jù）報一下”，話語直截了當，猶如（rú）戰場上指揮調度（dù）的將軍在調（diào）兵遣將。
技術員出身的錢海帆，1984年大學畢業，曆（lì）任馬鋼高速線材廠車間技術員，生產計劃科科長、副（fù）廠長、公司基建技改部經理、馬鋼新區鋼軋項目經理、公司副總工程師、馬鋼股份（fèn）公司總（zǒng）經理，親身經曆（lì）了馬（mǎ）鋼大半“江山”的建設與（yǔ）產品（pǐn）係列開發，可謂是一個對馬鋼知根知底的老“鋼人”。
在擔任（rèn）馬鋼股份公司總經理的6年間，錢海帆也曆經了馬鋼的跌（diē）宕起伏。錢（qián）海帆說，2011年是他擔任馬鋼股份公司總經理（lǐ）的第一年，當時（shí）企業生存艱難，甚至比2015年巨虧50億更（gèng）為煎熬。有（yǒu）不少員工認為（wéi）企業要倒（dǎo）閉破產了，甚至連（lián）一（yī）些高管都有了“腳底下抹油——溜人”的想法（fǎ）。
企業內（nèi）部（bù）軍心不穩，客戶詬（gòu）病四麵（miàn）楚歌。錢海帆說，在2012年的客戶大會（huì）上，由於產品質量不佳，市場競爭力不強，客戶普遍（biàn）抱怨並威脅來年停止訂貨。內憂外患使得他頗感壓（yā）力（lì），與此同時，作為（wéi）掌舵人的錢海帆（fān）也深（shēn）知自（zì）己身上擔子之重，但更惦記著數萬職工的生計。因此，當他走上會場主席（xí）台，在還未開口之前，他便向著台下的客戶（hù）深深鞠了三次躬，以表達對（duì）客戶們的歉意，並（bìng）承諾馬鋼將會負起責任，以自身努力和大家一起挺過難關。
昔日錢海帆的承諾，今日均已兌現。
“馬鋼（gāng）絕不會（huì）是（shì）第一個倒下的”
“不論鋼鐵行業（yè）形勢再怎麽嚴峻慘淡，以企業的產品和管理水平而言，馬鋼都絕對（duì）不會是第一個倒下的。”說這句話的時候，錢海帆（fān）顯（xiǎn）得底氣十足，自信滿滿。
錢海帆的自信，不僅僅是因為馬鋼股份2016年10多個億的利潤、減虧60億之巨的經營效益，更多的是因為馬鋼近（jìn）幾年來（lái）經（jīng）營轉型與產品結構調整已取得階（jiē）段性成功，市場競爭優勢凸顯。
錢海帆告訴記者，2016年，雖然大多數鋼企都實現了扭（niǔ）虧為盈，但是馬（mǎ）鋼的扭虧（kuī）和其他（tā）鋼鐵企業有著根本上的差異。很多鋼（gāng）企（qǐ）扭虧是因為（wéi）整個鋼鐵市場行情（qíng）回暖價（jià）格回升，而馬鋼則更（gèng）多是靠經營的轉型（xíng）和產品結構的（de）調整（zhěng）。一個富有說服力的依據（jù）就是，在2016年上半年去產能效果還沒明顯體現、大（dà）多數鋼企還（hái）虧損時，馬鋼就已經（jīng）實（shí）現了盈利。
正（zhèng）是通過經營模式的轉變和產品（pǐn）結構的調整，馬鋼基（jī）本擺脫了（le）過去那（nà）種以“大路貨”為主，為市場提供低端鋼（gāng）材、對（duì）房地產高度依賴的模式，附加（jiā）值更高、質量要求（qiú）更高的汽車板、家電板、電工鋼、海洋工程及軌道（dào）交通用鋼，成（chéng）為馬（mǎ）鋼的拳頭產品。
“我們放棄了一些類似蘿卜、白菜等（děng）‘大路貨’產品，轉向同質化競爭度低，客戶有個性化需求的產品。”錢海帆說，馬（mǎ）鋼傳統上是以生產建材為主的鋼鐵（tiě）聯合生產企業，在國內外需求疲弱（ruò）的經濟環境下，產品結構的調整優化勢在必行。
錢海帆還清（qīng）晰地意識到，隨著中國經濟進入新常態，國內（nèi）製造業處於存量調整、增量優化的陣痛中，鋼鐵行業發（fā）展環境必然會發生深刻變化：中（zhōng）國鋼鐵消費和產量雙雙進入峰值弧頂區，並呈下（xià）降態勢，鋼鐵主業從（cóng）微利經營進入整體虧損。中鋼協（xié）數據（jù）顯（xiǎn）示，2015年會員鋼企虧損總額近650億元，虧損麵（miàn）高達50％以上，行業進入“嚴冬（dōng）期”。
針對行（háng）業現狀，馬鋼股份尋求突圍之路。錢海帆說，馬鋼股份確立了“銷售圍著市場轉，生產圍（wéi）著銷售轉，采購（gòu）圍著生產轉，一切圍著效（xiào）益轉”的經營理念。經理（lǐ）班子（zǐ）組織策劃了銷（xiāo）售、研發、製造（zào）、采（cǎi）購等係列變革，實現了馬鋼股份從生產向經營、從供（gòng）應向服（fú）務、從鋼鐵（tiě）向材（cái）料的轉型。
以（yǐ）馬鋼汽車板為例，馬鋼新區自2007年板帶生產線投產（chǎn）涉足汽車板（bǎn）領域，經曆（lì）了（le）從無到有、由弱轉強（qiáng），直（zhí）到如今（jīn）發展成為國內汽車行業主力供應商，可謂（wèi）十年磨一劍。特別是2012年（nián）以來（lái），在公司的頂層設計、資源配置導向下，馬鋼汽車板的研發、管理、質量、服務水（shuǐ）平大幅（fú）提升。
在馬鋼汽車（chē）板的高速發展期，馬鋼汽車板的市場定位越來越（yuè）高，用戶群由（yóu）原先的奇瑞、江（jiāng）淮（huái）等安徽省內用（yòng）戶，拓展到（dào）了通用、長安、上汽、吉利（lì）、東風、廣汽、北汽、眾泰等國內主要汽（qì）車廠家，產品品（pǐn）種結（jié）構持續（xù）優（yōu）化，汽車板品種鋼比例一路上升超80%。
尤其是與國際汽車巨頭的合作（zuò），更是對馬鋼千錘百煉的過（guò）程，客戶（hù）對質量的高要求，直接倒逼（bī）馬鋼產品質量提升、管理優化。據悉，為了完成一家外資汽車企業的認證、檢驗，馬鋼花（huā）了幾（jǐ）億元，用了整（zhěng）整3年時間，生產（chǎn）出了滿足該客戶需求（qiú）的（de）高質量（liàng）產品。
“技術創新+管理（lǐ）再造”
兩翼撐（chēng）起轉型
結構調整是個大課題，沒有戰略規劃和具體措施就不會有實效。
技（jì）術攻關重金求賢。為了解（jiě）決研發、製造過程中存在的突（tū）出（chū）問題，馬鋼推行實行了重（chóng）大科技攻關項目負（fù）責人競聘製度，比（bǐ）如板坯角裂技術攻關、車輪鋼水潔（jié）淨度技術（shù）攻關，項目攻關獎勵分（fèn）別為（wéi）60萬元和100萬元（yuán）。此舉打破（pò）了國企的條條框框，使得一個技術（shù）攻關項目經理的（de）成果獎勵比股份公司總經理年薪還要多。“但是，如果考（kǎo）慮到該技術給企業可帶來2000萬元的收益，這樣算下來獎勵比例並不算（suàn）高。”錢海帆（fān）說。
客（kè）戶服務方（fāng）麵，馬鋼采取了“五位一體”的（de）新模式。針對用（yòng）鋼客戶需求的個性化、多樣（yàng）化，馬鋼為每一家（jiā）用戶組建了由客戶經理、技術經理、工廠代表、產品研發工程師、產品應用工程（chéng）師組成的五人小組服務團隊（duì），開展售前、售中、售後全流程的係統化、立體化、全生命周期（qī）技術（shù）服務，並在製造部成立了客服中心，全麵協調推（tuī）進客服工（gōng）作。新模式推行以來，客戶抱怨顯著降低，滿意（yì）度明顯提高，成為了馬鋼產品推（tuī）廣的關鍵（jiàn）橋梁。
EVI（Early Vender Involvement）供應（yīng）商先期（qī）介入模式是馬鋼在市場上攻城略地的另一（yī）法寶，即“把服務延伸到客戶的研發、計劃、製造等環節”。技術部門通過（guò）參與用（yòng）戶產品設計開發（fā）等過程，為（wéi）客戶提供個性化的技術（shù）服務。馬鋼於2013年開始係統打（dǎ）造汽車板、家電板、型鋼（gāng）、特鋼等10個（gè）產品係列的EVI專業（yè）技術（shù）團隊，目前團（tuán）隊已經具備成（chéng）形（xíng）仿真、輕量化設（shè）計（jì）、模具設計、網格應變分（fèn）析、焊接和塗裝的協同製造等應用技術服務能（néng）力，參與了馬鋼客戶（hù）數幾十款產品的聯合開發。僅2016年，汽車（chē）板EVI團隊提供（gòng）了13家用戶38個車型的技術服務，包括（kuò）7款新（xīn）車型開發和近千個零件的調試，為馬鋼汽車板產銷量快速攀升提供了支撐（chēng）。
把（bǎ）市場的真刀真槍，作為員工業績的評價標準。馬鋼優化考核機製（zhì），將（jiāng）對市場研判的準確性作為考核經營團隊員工的重要評判標準。市場部每年、每月根據對市場的分析研究，做（zuò）出市場變化趨勢判斷，提出對公司所有銷售產品和采購物料的價格方案，提交經營委員會討論審定。在市場研判基礎上，馬鋼製定了公司年度（dù）、月度經營計劃。公司以價（jià）格預測準確率和經營計劃兌現率，作為對市場部員（yuán）工的評價（jià）依據，用心研究、分析（xī）準確，收入就高；敷衍了（le）事、預判失誤，收入（rù）就少，甚至倒扣績效獎。
“如今（jīn），國內的每3個台式電腦中，至（zhì）少1台使用了馬鋼的家電板；每5台空調中，至少1台使用了馬鋼（gāng）的家電板；每6台冰箱中（zhōng），至少（shǎo）1件使用了馬鋼家電板。”錢海帆（fān）說，這（zhè）些（xiē）數字的（de）背後，是市場占有率的白熱化爭奪。曆經了市場的大浪淘沙，馬鋼用質量與服務贏得了客戶，一步步擴大了（le）市場占有率，提高了客戶滿意度。
“多”“少”之間 再改革
“馬鋼管（guǎn）理層已經形成共識，那就是不應該再追求規模、數量的（de）擴張，甚至還會繼續再退出一部分產能，下一步關鍵是要把產品做精，品牌做強。”錢海帆說，馬鋼這些年的變化（huà），可謂是一步步（bù）從鍋（guō）底往上爬的過（guò）程。馬鋼（gāng）的變化也證明，爭先改革，才（cái）能早獲益。
錢海帆告（gào）訴記者，日子變好了，但要解決的困難並沒有（yǒu）變少，其中有國企自身體製的問題，也有整個鋼鐵行業的通病。
首先是“一多一少”的問題。“多”是指員工多。數以萬計的職工需（xū）要（yào）分（fèn）流安置，否則就無法解決勞動生產率的問題，例如判（pàn）斷鋼企勞動生產率的（de）重（chóng）要指標（biāo）之一人均噸鋼產量，馬鋼股份本部（bù）為596噸/人，我國（guó）大型鋼企人均鋼產量為800噸/人，國外發達（dá）國家（jiā）和地區的這一指標則在1500噸/人以上（shàng）。就此（cǐ）看來，不管是從（cóng）國際層麵還是從國內範圍來看，馬（mǎ）鋼（gāng）在修煉好內功方（fāng）麵仍需要發奮努力。
錢海帆說，如果單純減員，給員工高發補償讓其回家，這很容易，但是員工以後靠（kào）什麽謀生？馬鞍山就業機會少，不像北（běi）京、合（hé）肥等（děng）地就業渠道多，作為國企的馬鋼，必須要考慮社會（huì）責任與經濟責任兼顧（gù）的問題。
“少”是指（zhǐ）領軍人（rén）物缺（quē）乏。近年來馬鋼（gāng）招了不少（shǎo）人，比如材料（liào）學博士，也通過獵頭公司在市場（chǎng）上招聘一些，但（dàn）是就馬（mǎ）鋼的發展而言（yán）還（hái）是不夠的。
其次是如何持續提高馬鋼品牌（pái）的市場（chǎng）認可度和美譽度。馬鋼產品要讓市場（chǎng）更加認可，還需要一個推廣的過程，需要持續提高客戶（hù）滿意度，需要咬（yǎo）緊牙關，打開腦洞，充滿創意地開展市場推廣。
談及未來的發（fā）展，錢海帆說：“雖然價格明顯回升了，但我認為還不（bú）能據此認定鋼鐵行業已經複蘇。鋼鐵行業（yè）作（zuò）為基礎性行業，是否複蘇與世界經濟走勢、我國經濟環（huán）境緊密相關。”
站在新的起點（diǎn）上，錢（qián）海帆表示，“十三五”期間，馬鋼戰略規劃是進（jìn）行產品升級、產業鏈延（yán）伸、國際化經營，比如長材部分由（yóu）建築用材向工業（yè）用材調整，型材部分由規格單一向（xiàng）規格全覆蓋（gài）調整（zhěng），板帶（dài）部分由普通級別強（qiáng）度向高強（qiáng）度級別調整等。麵對不同用（yòng）鋼（gāng）行業發展的新需求，馬（mǎ）鋼麵向顧客提供“係統解決方案”，著力（lì）打造更先進更健康（kāng）的產業鏈。在已成（chéng）功（gōng）由同質化競爭階段向定（dìng）製化（huà）階段過渡（dù）的情況下，馬鋼今（jīn）後將繼續打造3CP（3 China Premium）產（chǎn）品，進而進一步成為3WP（3 World Premium）產品。
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