說起如今低迷的鋼（gāng）鐵，很多人言必提產能過剩（shèng），而且往往也把企業虧損的原因歸咎於此。

　　真的是這樣嗎？

　　誠（chéng）然，大環（huán）境下，供過於求，鋼價下跌，利潤勢必減少，然（rán）而單單一個“產能過剩”，就足以解答如今的不景氣了？

　　這位董事長（zhǎng）可不這麽認為。

　　“當前，鋼鐵行業的困境（jìng），市場問題僅僅是表象，導致企業積重難返、陷入困境的根本原因在於（yú）企業自身，是我（wǒ）們（men）的（de）工作（zuò）沒有做到位。”在河北鋼鐵董事長於勇看來，所謂的市場問題隻是表象罷了。

　　“僅就主業本身，如果同口徑還原到浦項的水平，我們每年應該有300多億（yì）元的利潤。”這（zhè）是他最近在集團一次（cì）內部會議上的自白。

　　過去的2014年，河北鋼鐵才（cái）剛剛扭虧為盈，賺（zuàn）了11億元。即便寶鋼股份去年淨利潤也不過58億元。眼下鋼鐵業依舊是愁雲慘淡，於勇誇下如此“海（hǎi）口”，真不是吹的？在這位（wèi）董事長看（kàn）來，河北鋼鐵究竟哪些地方沒做到（dào）位？河鋼與浦項又在哪些指標上有差距（jù），同口徑指的是什麽（me）？

　　看看他是怎麽說的：

　　“如果（guǒ）我們企（qǐ）業把（bǎ）人均勞效、把產品的創效能力提（tí）高到浦項一樣的水平，把我們當前巨大的（de）財務費（fèi）用、管理費（fèi）用降下來，即使在當前嚴峻的市場下（xià）我們仍（réng）然可以拿到比（bǐ）高盈利期更（gèng）好的經濟效益。”

　　以此理解，筆者推測，同口徑還（hái）原所涉及的應該是財務費用、人均勞效、產品創效、能源成本、物流成本、管理費用等等。

　　於勇把浦項比作現代（dài）鋼鐵（tiě）工業的“活標本”，並堅定地認為，河鋼要想真正成為（wéi）世界性企業，打造全球最（zuì）具競爭力的鋼鐵（tiě）企業，就要學（xué）習浦項發展理念（niàn）、複製浦項發展路徑。

　　資料顯示，浦項集團（POSCO）自從創立以來（lái），一直（zhí）承續著黑字經營的傳（chuán）統，其卓越的創收能力在世界鋼鐵業界出類拔萃。河北鋼鐵（tiě）是產能規模全球第二、中國第一的鋼鐵企業（yè）集團，但是，給人的印（yìn）象總（zǒng）是——大而不強。

　　2013年12月於勇就任河北鋼鐵集團董事長、黨委書記，在此之前，他一直掌管唐鋼（河北鋼鐵集團子公司）。2013年唐（táng）鋼對標浦項資料顯示：

　　2012年浦項資（zī）產負債（zhài）率隻（zhī）有26%，融資成本低，發生財務費用低（dī），比（bǐ）中國鋼鐵企業噸鋼有100~150元的優勢；

　　浦項70%以上的高（gāo）端產品全部直銷，隻有30%的普通產（chǎn）品經過中間商銷售。每噸鋼比中國鋼鐵企業品種優勢在130~150元；

　　浦項完全顛覆（fù）了“用豪華（huá）設備和高品質原料生產高檔產品”的傳統鋼鐵思維。他們的思維是如何用最經濟的原料和現有（yǒu）設（shè）備去生產最（zuì）好的產品，在高（gāo）爐生產（chǎn）成本上有100元/噸（dūn）左右的優勢。

　　草草（cǎo）算下來，浦項大約（yuē）有噸鋼330~400元的優勢。如果按2014年河鋼鋼產量4700萬噸來算的話，也有155~188億元的成本節省。另外，2014年浦項本土鋼鐵4100萬噸，隻有1.4萬人，而河鋼鋼鐵4700萬噸，卻有13萬人，每年需負擔（dān）超百億的人工費用。假設人工成本省下（xià）1/3，也能減少30多億元，再加上之前的155~188億，總成本就可下（xià）降200億元左右。

　　另外，2014年初，於勇為河鋼（gāng）幹部職工算了一筆賬：去除原料、動（dòng）力、人工、財務費用四大基本要素，河鋼附（fù）加成本即與生產經營（yíng）沒有直接關係的非（fēi）生產（chǎn）性開支，在總成本中占比20%。按當時總成本計算，噸鋼非（fēi）生產性開支高達700元，一年下來就是近300億元。當然，這20%的（de）非生產性費（fèi）用完全歸零肯定是理想化的（de）狀態（tài），可就算減少一半也有（yǒu）150億元。

　　200億元和150億元這兩部分，隻是很（hěn）模糊地粗算，二者也有重合（hé）、交叉部分。但不管怎樣，看到這，我們大致能相信於勇（yǒng）了——他不是吹的。

　　可以佐（zuǒ）證（zhèng）的是，2014年河北鋼鐵的業績。這一年它走（zǒu）得並不容易，終於擺（bǎi）脫了赤字（zì）陰（yīn）影——不（bú）僅償還（hái）30億元貸款（kuǎn），而且全年同比減少貸款規模270億元，扭轉了長期以來高負（fù）債、高成（chéng）本維（wéi）持企業運營的（de）粗放（fàng）發（fā）展模式。

　　“生產效率偏低的情況下，依然采用大量外委外雇，這是高盈利時期形成的‘富貴病’。這樣的‘富貴病’不解決，企業就無法真正麵向（xiàng）市場，”用於勇的話說，這種現象就像“一個已經十分困難的家庭，還在花高（gāo）價雇保姆”。也是在這一年，河鋼集團清退各類外（wài）雇人員22258人，減少各種（zhǒng）外委、外包項目（mù）644項，清（qīng）理經營流通環節中（zhōng）間商1310個（gè），降低非生產性開支19億元。

　　接下來，河鋼還要大力盤活非鋼——將原來“寄生”在鋼（gāng）鐵產業上的資源盤活。於勇眼中的“非鋼”可不是所謂的完全與鋼鐵無關的業務。在他的計劃中，非鋼不但要自我消化人工成本，而且力求成為利潤的主要來源。“浦項當前已經把（bǎ）鋼鐵產業鏈所（suǒ）有的資源利用（yòng）到了（le）極致，而（ér）我們還僅僅在追求鋼鐵單一產品（pǐn）”，在餘勇看來，河鋼5000萬噸鋼（gāng）巨大而豐富的產（chǎn）業鏈條，足以讓其消化掉名目繁多的各種社會（huì）成（chéng）本，最大限度地消化鋼鐵主業附加成本。“河（hé）鋼必須由單（dān）一地賣（mài）鋼材，逐步向世界發達地區有（yǒu）高端技（jì）術、高端知識產權的成熟行業伸（shēn）出觸角，實施（shī）垂直收購，把鋼（gāng）鐵產業鏈向下遊延伸。”

　　他的眼光更長遠（yuǎn）。今年5月（yuè）15日，河北鋼鐵集（jí）團南非鋼鐵項目第（dì）三批人員奔赴南非，將逐一落實（shí）鋼鐵廠選址報告中涉及到的各項建設（shè）條件。從啟（qǐ）動南非鋼鐵項（xiàng）目到控股瑞士德高擁有全球最大的營銷網絡，河鋼（gāng）完成了“走出去”的兩個重（chóng）要布局。這位掌（zhǎng）門人還有個目（mù）標，到2018年，河鋼要實現海外營業收入200億美元，占集團營收（shōu）比重達（dá）到（dào）30%。